«Здесь работает теория Дарвина – выживает сильнейший», – Михаил Притула

Наши друзья — компания PeopleForce запустила первый в Украине подкаст для HR - «PeopleCast». Это платформа, где владельцы бизнеса и эксперты в области HR-менеджмента раскрывают секреты своей работы и делятся уникальным опытом.

В новом выпуске мы провели интервью с Михаилом Притулой, одним из лучших экспертов на территории СНГ по Digital HR, со-основателем PeoplePartner.ai. Михаил рассказал о том, что такое EVP, как проводить исследования в HR, выявлять неэффективных сотрудников и что будет с HR-индустрией после карантина.

Что такое EVP (Employee value proposition) на практике и как сформировать стратегию для компании?

Само понятие EVP – это ценностное положение компании как работодателя. Определять его нужно не только крупным компаниям. Все началось с моей работы в компании «Wargaming». Я изначально пришел туда на должность HR бизнес-партнёра и отвечал за коммерческое направление компании.

Я взаимодействовал с топ-менеджерами, помогал им развиваться, налаживать работу, разрабатывать стратегию найма персонала. Но в компании не было функции total rewards. Когда-то бывший HR-директор разработал базовые правила, и компания по ним долго жила.

У меня был большой опыт в грейдинге должностей, в обзорах заработных плат, а у компании не было всей необходимой информации, поэтому я предложил свою инициативу: сделать такой проект, чтобы сравнить зарплаты с рынком. Это нужно было, прежде всего, для моего подразделения, но я провел оценку для всей компании. И когда начал заниматься этими вопросами, связанными с управлением total rewards, так вышло, что возникла вакансия руководителя total rewards, на которую я подался, прошел внутренний конкурс и перешел на эту должность. И вот там уже была задача проанализировать с точки зрения совокупного вознаграждения, как выглядит компания на рынке и насколько она конкурентна.

Соответственно, я разработал проект, связанный с внутренним и внешним исследованием и подготовкой рекомендаций по стратегии и реализовал его. В рамках проекта провел исследование в трех внутренних офисах, в Киеве, Минске и Санкт-Петербурге, а также внешнее исследование на рынке Беларуси. Я уговорил сайт Headhunter в Беларуси, чтобы они мне помогли. И затем организовал обзор рынка заработных плат для Беларуси, потому что по России и Украине у нас были неплохие зарплатные данные, а по Беларуси практически не было. Поэтому совместно с компанией EPAM, мы уговорили более 30 компаний поучаствовать в обзоре и смогли собрать хорошие данные. Я все обобщил, проанализировал, увидел, как обстоят дела в компании, какие есть проблемы, сильные и слабые стороны и разработал на основании этого стратегию и рекомендации.

Что дают исследования в HR?

Исследования, в первую очередь, нужны для того, чтобы правильно определить корень проблемы. Например, в Wargaming была проблема, что люди стали уходить из компании. И чтобы это предотвратить, нужно срочно поднять зарплаты и увеличить бонусы. В масштабах компании Wargaming это несколько миллионов долларов. Соответственно, моя задача была проанализировать, стоит ли инвестировать огромные средства в это направление или же нужно улучшить что-то еще.

И в результате моего исследования выяснилось, что ни зарплаты, ни бонусы не решат задачу. Мы по зарплате и так конкурентные, с бонусами тоже все в порядке. Я все досконально исследовал, изучил, посчитал. Оказалось, что улучшения требовали внутренние процессы компании, например, коммуникации на некоторых участках. То есть менее затратные вещи, которые на уровне организации процессов можно быстро улучшить. Этот инсайт сэкономил огромное количество денег бизнесу.

Какие основные метрики и инструменты вы используете в HR-исследованиях?

Базовых метрик в HR всего 4. Это показатель внутренней лояльности, вовлеченность, сроки закрытия вакансий и текучесть.

Что же касается инструментов, то, в первую очередь, речь идет об опросах. Опросы – одна из главных функций HR-департамента, и опросники – его основной инструмент.

Некоторые стоит запускать раз в несколько лет, какие-то раз в год, а что-то нужно проверять ежеквартально. Существуют также импульсные опросники, которые надо запускать еженедельно. Мнение сотрудников исследовать крайне важно. Компания, которая заинтересована в привлечении новых людей, не может ничего выстраивать, не понимая потребности и проблемы сотрудников.

Когда в компании было до 50 человек, я не делал опросник в Google forms, а общался лично с каждым сотрудником. Это заняло примерно 1,5 месяца. Со слов людей я записал и лояльность, и вовлеченность. У меня получилось узнать, что беспокоит, каких процессов не хватает, что бы они хотели, что их интересует. Например, были вопросы с управлением эффективностью, с пониманием целей, системой менеджмента, с культурой. Как только я увидел все эти проблемные зоны, я начал по ним работать. Нужно, чтобы такие исследования проводились регулярно. Тогда появляется и возможность сравнивать.

Безлимитные отпуска vs. сложная система политики отпусков: что работает лучше?

Когда я начинал свою работу, в компаниях, как правило, была система учета рабочего времени сотрудников и, как результат, оплата овертаймов. Я слишком много слышал жалоб на эту систему, и для меня наличие такой системы было странным, тем более, в компании, где сотрудники создают продукт, а не продают свои часы клиенту. Поэтому мы быстро приняли решение внедрять управление результатами при помощи системы ОКR. В этом случае компании не нужно управлять временем. Какая разница, сколько сотрудник поработал, если он выдал нужный результат? Далее возник вопрос: если мы контролируем результат и не контролируем время, зачем нам вообще контролировать отсутствие на работе, в частности, отпуска и больничные? И мы не нашли ни одного преимущества в политике отпусков, а потому решили от нее отказаться.

Что интересно, возникла неожиданная реакция. Нашлись и те, кто оказался против безлимитных отпусков. Как правило, это были сотрудники, которые не ходили в отпуска раньше и накопили неиспользованный отпуск. Такие люди почувствовали себя в неравных условиях. Потом пришлось решать, как уравнять и тех, и других. Если это было требование компании, то мы выделили средства для того, чтобы люди обязательно сходили в отпуск и съездили в хорошее путешествие.

Никакая система не может совершенствоваться по пути усложнения. Поэтому те компании, которые придумают себе сложные системы отпусков, рано или поздно не выдержат конкурентную гонку. Чем проще будет сформулирована политика отпусков и чем удобнее она будет для всех, тем лучше.

Какие ключевые изменения после карантина будут проходить в HR?

Я очень внимательно наблюдаю за тем, что происходило и происходит во время карантина. И я склонен считать, что кардинально ничего не поменяется. Поначалу я думал, что сейчас все захотят работать удаленно, компании начнут больше заботиться о здоровье сотрудников, больше автоматизировать процессы, но сейчас этого не происходит. Я регулярно спрашиваю, автоматизируете ли вы системы, что рассматриваете, на каком вы этапе. Весь мир переходит на удалёнку, но кроме того, что выросло использование Zoom в 20 раз, никто ничего существенно не меняет.

Прогнозируют, что, когда карантин кончится, и количество пользователей Zoom вернется на прежний уровень. Многие так и не сумели перейти в онлайн, так что глобальных изменений ожидать не стоит.

Здесь работает теория Дарвина – выживает сильнейший. Такие кризисы убивают слабый бизнес. А слабый бизнес – это бизнес, где низкие требования к найму и эффективности. А так как таких бизнесов становится меньше, то в целом спрос и требования к сотрудникам растут. Тем, кто работал в слабом бизнесе и никогда ничему новому не учился и всегда были против всего, сейчас потребуется чуть больше усилий, чтобы найти себе работу. А придя на новую работу, им придется принять новые правила: учиться цифровым навыкам, развивать себя. И это ключевое изменение, к которому нужно всем готовиться. Нужно поставить заслон от тех сотрудников, которые неэффективны и не принимать людей, которые пришли из слабых компаний без изменения менталитета. А тем, кто сохранил работу, нужно развиваться, потому что мест, где можно ничего не делать и ничему не учиться, становится все меньше.

Как определить неэффективного сотрудника? Как внедрять систему OKR?

Чтобы определить неэффективного сотрудника, должна быть система управления эффективностью. Самый лучший способ – это когда сотрудникам начинают ставить цели и затем оценивать результат. Мне нравится система OKR, которая благодаря Google получила огромное распространение. Эта система очень наглядная. Может быть ситуация, когда люди не хотят ставить цели. Бывает и ситуация, когда сразу видно, что люди ничего не достигли. И такая система прекрасно подходит для того, чтобы выделить низкоэффективных сотрудников и дать им последний шанс, а, в некоторых случаях, с ними попрощаться.

Что касается самого процесса внедрения OKR, то следует ставить цели сверху вниз. Крупные компании могут начинать на уровне топ-менеджмента. Генеральный директор должен согласиться с внедрением системы и понять, что это важно и нужно. Потом он должен поставить себе и своей команде OKR и поработать с ними, чтобы выработать эту привычку и понять, как все функционирует. А начиная со второго-третьего квартала, можно спускать это на уровни ниже.

В одном из интервью ты сравнивал НR-бренд компании с системой оценки отелей. Что важно помнить при создании «5-ти звёздочной» компании?

Есть схема с тремя окружениями, которые формируют опыт сотрудника. Первое окружение – физическое, то есть сам офис. Обратите внимание на разницу между офисами Google и каким-нибудь офисом в квартире, где не делался давно ремонт, или в старом бизнес-центре. Второй уровень – это уровень технологий. НR-автоматизация – это один из элементов, который формирует позитивный опыт у сотрудника. Важно, например, какие дают ноутбуки, дают ли сотрудникам возможность выбора и многое другое. Третий уровень – это культура. Она включает в себя набор практик, начиная от people-менеджмента и заканчивая вопросами заботы о сотрудниках.

Спасибо команде PeopleForce за интервью. Видео-версию разговора, ищите на канале PeopleCast на Youtube.