ITCP, IT Career Professionals 2019

  • Facebook Long Shadow
  • LinkedIn Long Shadow
  • Instagram Social Icon
  • Telegram ITCP
Поиск
  • Команда ITCP

Навіщо давати працівникам пробувати нові ролі у компанії?



Якщо Ви хочете зберегти яскравих співробітників, то як каже генеральний директор Hootsuite Раян Холмс, дайте їм спробувати себе в новій ролі всередині компанії.

Аналіз даних LinkedIn підтверджує те, що HR спеціалисти вже давно відчули на себе проблему: люди цього століття – покоління Y – дуже часто змінюють своє місце роботи. Працівники на роботі змушують молоде покоління змінювати роботодавців у середньому один раз в 2,5 роки протягом першого десятиліття з моменту випуску, це в два рази швидше за їх попередників – покоління Х.

Сьогодні кандидати змінюють не лише робочі місця, а навіть цілі галузі. Чому саме так відбувається? Можливо це від затяжного посткризового похмілля або від юнацької пристрасті до подорожей, важко зробити більш тонке пояснення цьому феномену.

У той час, компанії щосили стараються управляти витратами через високий обіг працівників. Хоча у Hootsuite дуже вискокий рівень довіри від співробітників, завдяки щорічному опитуванню вони все ще спостерігають значну плинність персоналу.

Це завжди турбувало Раяна Холмса. Якщо люди люблять компанію, то чому вони її залишають? Чим з більшою кількістю співробітників спілкувався Раян, тим швидше було зрозуміло, що річ йде не про гроші (або, принаймні, тільки про гроші). Не було також проблем з начальством або колегами. Люди йшли, тому що вони хотіли спробувати щось нове, щоб були цікаві завдання та новий набір обов'язків.

Цей виклик відразу став зрозумілим: як запропонувати це все у компанії, щоб перспективні таланти не почали шукати цього в іншому місці.

«Ви можете робити це у нас також»

Для початку, створення «гнучких» можливостей не означає лише підвищення рівня існуючих навичок. Це означає мати можливість повністю досліджувати та засвоювати зовсім різні знання.

Раян зголосився пояснити це. Як серійний підприємець, він знає всі чарівності й хвилювання переходу від одного підприємства до іншого. Але ця динаміка не завжди працює в компанії, де людей наймають для виконання окремих функцій і від них очікується, що вони досягатимуть успіху в чітких межах. Якщо один із розробників вирішує, що йому набридло кодування, і він хоче зайнятися блогами, то ймовірно він повинен буде знайти нове місце роботи. Чи не повинен?

Це досить універсальна правда найму, що успішні співробітники є великими працівниками. Це не конкретний набір навичок, що відрізняє їх один від одного, а те, яке в них власне ставлення, фокус і відданість справі. Всі ці речі можна легко передавати від ролі до ролі, питання полягає в тому, як саме це зробити.

Раян мав можливість надихнутися досвідом компанії Google. Від члена своєї HR команди він дізнався, що протягом деякого часу, компанія Google мала унікальну програму ротації.

Ідея полягала в тому, що працівники мали можливість спробувати себе в іншому відділі компанії протягом обмеженого періоду часу, а потім знову повернутися до своєї первісної ролі. Вони дозволили протестувати іншу позицію на строк до шести місяців, при цьому, компанія весь час фіксує початкову посаду за співробітником. Ідея полягає в тому, щоб дозволити співробітникам отримати нові знання про інші робочі ролі, не покидаючи компанію.

Раян Холмс задавався питанням, як вони би могли розвивати свою власну версію таких можливостей. Мета була проста, але на практиці виявилося трохи складніше: які співробітники матимуть право змінювати своє робоче місце? Як закрити вільну позицію на час зміни ролі спеціаліста в компанії? Як бути впевненим, що навчання дійсно відбувається, і це не просто трата часу з обох сторін?

Врешті-решт, вони зупинилися на деяких основних правилах для їх власної «гнучкої програми».

По-перше, на той момент учасники вже повинні виступати на потрібному або вищому рівні очікувань компанії на основі проведенної перевірки – успіх на одній позиції є провісником успіху в іншому місці, та в кінці кінців, учасник повинен мати хоча б рік досвіду роботи у компанії.

Робота у іншому відділі повинна була тривати до трьох місяців, що давало можливість учасникам протестувати нові обов’язки на протязі одного кварталу.

Щоб уникнути відриву, «гнучкий» спеціаліст повинен приділяти увагу новій команді один день на тиждень протягом всього 90-денного періоду, та решту існуючого часу приділяти основній роботі.

Поточний менеджер повинен підписати документ про такі переміщення, та має прийняти те, що відбудеться скорочення трудових обов`язків.

І, головне, учасники повинні заздалегідь розробити «навчальні плани» і отримати схвалення як з боку їх поточного, так і ротаційного менеджера.

Після розгляду випробування, у тому випадку, якщо нова роль спеціаліста в компанії дійсно працює для всіх сторін, і якщо новий менеджер має потребу та ресурси для прийняття нового штатного працівника, і на його старе місце буде знайдена заміна, тоді співробітник може перейти в інший відділ на повний робочий день.

Якщо так не сталося, тоді без проблем працівник може легко повернутися до своєї основної ролі, або спробувати щось нове уже в іншій сфері.

«Нагороди»

У Hootsuite ця програма все ще знаходиться в експериментальній стадії. Вони з труднощами розпочали її цього літа з півдюжиною учасників, але все-таки позитивні результати вже помітні.

Провідний продавець спочатку орієнтувався на чисельні компанії корпоративного рівня, підлаштувався до завдань в групі управління продуктами.

Тепер він працює разом із віце-президентом з операцій, щоб придумати нові способи стандартизації життєвого циклу для продуктів. Він витрачає близько 10 годин на тиждень в цій ролі та закінчить свою ротацію в кінці вересня.

SMM-спеціаліст з досвідом роботи з використання Facebook та Twitter в якості рекламних інструментів, перестрибнув до команди корпоративного розвитку. Він застосовує тактики, прикладні знання з соціального медіа, щоб оцінити яким чином включити новопридбані продукти в нашу велику бізнес-стратегію. Ротації він присвячує близько 15 годин в тиждень, яка закінчується у вересні.

Недивлячись на те, чи переходять працівники на нову позицію, або вирішують повернутися до початкової ролі, ця програма все одно відображає стратегію «win-win» у багатьох аспектах.

Це дає співробітникам можливість випробувати нове покликання, не покидаючи компанію (що набагато простіше, ніж шукати нову роботу, щоб потім лише впевнитися, що це не підійшло). Крім того, вони отримують шанс побудувати професійну мережу за межами своєї команди і розвити нові навички. У кращому випадку, вони насправді побудують абсолютно нову кар'єру.

А для компанії це означає, що вона намагається зберегти розумних та пристрасних співробітників, які хочуть професійно зростати та розвиватися.

Джерело: https://www.fastcompany.com/3063091/lessons-learned/why-i-started-training-employees-to-leave-their-jobs

#мотивация #коллеги #менеджмент #HRстратегия #ITвмире #карьера #HRбренд #HR #руководство #management #ITHR #развитиеперсонала #управлениеперсоналом