Сергей Поволяшко о трендах в IT образовании и грядущих изменениях в индустрии

Сергей Поволяшко - СТО (Chief Technology Officer) компании TEAM International, а также со-основатель образовательной инициативы «IT-Tuning», которая направлена на развитие и подготовку специалистов по управлению проектами в IT-компаниях.

Теплым, солнечным майским днем, мы решили обсудить с Сергеем, куда движется украинский IT-рынок и какие изменения его ждут в ближайшем будущем.

- Сергей, расскажите немножко о себе, как Вы попали в IT, с чего начинали, и как Вы стали Chief Technology Officer?

- Для начала, спасибо большое за приглашение, очень приятно пообщаться на интересные темы, которые касаются развития IT-индустрии. У меня 20 лет опыта работы в IT. Начинал я в конце 90-х в качестве программиста, это был теперь уже «древний» язык и СУБД FoxPro, пробовал немножко РНР. А с 2001 года присоединился к уже зарождающемуся аутсорсингу. Это была небольшая компания, в которой мне поначалу приходилось совмещать обязанности системного администратора и тестировщика. И постепенно я стал переходить в управление проектами и IT-подразделениями. Именно тогда и началась моя работа и увлечение менеджментом. С 2004-2005 года я начал заниматься в основном управлением проектами и присоединился к компании TEAM International в 2006 году. Мы сконцентрировались на прохождении сертификации CMMI (Capability Maturity Model Integration) – это модель постановки, совершенствования и контроля процессов разработки ПО. Это дает понять важность и ценность наличия рабочих процессов, ну и, естественно, помогает настроить в компании зрелые процессы разработки. И это было действительно серьезное испытание, потому что компания из уровня хаос-разработки выросла всего за год в довольно продвинутую профессиональную организацию. И, примерно с этого момента, началось мое плавное вхождение в роль СТО. Эта позиция в каждой компании подразумевает разные вещи. Я занимаюсь поддержанием и усовершенствованием рабочих процессов, инфраструктурой, информационной безопасностью, планированием непрерывности бизнеса и автоматизацией инструментария работы с персоналом. Наиболее серьезным из таких проектов, посвященных IT-рекрутингу и HR, была систематизация понимания того, что из себя представляют уровни Junior, Middle и Senior по всем специальностям. Установление конкретных критериев помогает внедрить следующие важные элементы: должностные инструкции, которые помогают человеку легче понимать, чего он достиг; легче построить профессионально развитие, так как яснее виден этот путь; легче проводить аттестации; и более четко ясна база, по отношению к которой оценивается сотрудник.

- Вы сейчас занимаете довольно высокую позицию и наверняка повидали очень много людей и управленцев на собеседованиях.

Расскажите, пожалуйста, в чем основная проблема украинского project management’а и менеджеров, которые работают в отечественных компаниях?

- Начнем с того, что в течении последних 5-6 лет IT-сфера очень активно развивалась. И основной проблемой является то, что IT-компании сейчас очень балуют людей. Балуют не только в смысле уровня зарплат, а в смысле «назначения» человеку профессионального уровня.

Например, у нас в компании классический и, я бы сказал, разумный подход в понимании того, что из себя должен представлять уровень Junior, Middle и Senior. К тому же, это совпадает с ожиданием с мнением многих клиентов, с которыми нам приходится работать.

Но в реальности, проблема в том, что общий уровень знаний и навыков менеджеров на рынке достаточно низкий. Например, когда приходит человек и претендует на уровень senior, он на самом деле оказывается начинающим middle, как в системе координат заказчиков, так и в нашей. Потому что у него была или узкая специализация, или не было опыта работы при разных моделях бизнеса (аутстафинг, аутсорсинг, продуктовая разработка), а также из-за кадрового голода и перекупа специалистов. Поэтому найти разносторонне развитого человека в project management очень тяжело. Зачастую роль Project Manager во многих компаниях сводится просто к координации процесса разработки. Однако полноценное управление проектами гораздо шире, чем просто координация.

- А как Вы видите будущее развитие украинской IT-индустрии? Куда она будет двигаться дальше?

- В течение последних полутора лет произошел всплеск различных мероприятий, связанных с IT-тематикой. Проводится огромное количество конференций, семинаров. Недавно видел статистику, что за 2015 год было более 100 мероприятий, связанных с IT. Это очень много. С одной стороны, это хорошо, так как это популяризирует IT-индустрию, но, с другой стороны, размывается качество программ конференций, они становятся однотипными и теряют в репутации и количестве посетителей. Хотелось бы посоветовать организаторам подумать о двух вещах: 1 – тщательно отбирать спикеров и их доклады; 2 – менять формат на более фановый.

Относительно различных обучающих курсов. Их появилось также огромное количество, исчисляемое десятками, а количество их программ - сотнями. Хороший индикатор – метрополитен. Если понаблюдать, то иногда в метро количество рекламных предложений по IT-курсам догоняет, а временами и превышает количество предложений по недвижимости. Это очевидный тренд, который прослеживается по всем городам Украины. Также трендом является существенное количество switch-еров – людей, которые работали совершенно в другой сфере, но с надеждой на лучшую жизнь переходят в IT – идут на курсы. Это абсолютно нормальное желание, но не у всех получается.

В последнее время к актуальному IT-образованию начинают подключаться ВУЗы, но не благодаря, а вопреки. IT-компании открывают в них свои лаборатории, или IT-кластеры в городах воздействуют на ВУЗы и их программы, чтобы они готовили специалистов, которые необходимы современному рынку. Как известно, не все ВУЗы готовят специалистов качественно, по разным причинам. Но все же 10-20% выпускников могут быть трудоустроены. Например, в Харькове ежегодно выпускается 6-8 тысяч специалистов, которые потенциально могут работать в IT, но куда они деваются – непонятно. Рынок способен принимать такое количество IT-специалистов, но их все равно не хватает. Это говорит о том, что образование в ВУЗах пока не соответствует потребностям рынка, так как многие выпускники идут на IT-курсы для получения актуальных знаний и навыков. Но ситуация, к счастью, начинает меняться. И результаты уже можно будет ожидать в скором времени. Многие крупные IT-компании создают свои курсы, либо открывают их в ВУЗах. Количество выпускаемых специалистов также можно исчислять в тысячах, может, даже в десятках тысяч. Если взять суммарно IT-курсы, IT-компании и ВУЗы, то речь идет о том, что IT-сообщество ежегодно теоретически должно получать десятки тысяч молодых специалистов. В реальности, количество фактически трудоустроенных на порядок меньше. И если проблема качества образования известна, и пусть медленно, но решается. То вторая проблема состоит в нежелании (или невозможности) компаний брать специалистов уровня junior. С одной стороны, это отражение преимущественной модели бизнеса – outstaffing, когда состав команды диктуется заказчиком, с другой – нежелание компаний взращивать молодых специалистов.

Но и тут есть позитивные тенденции: Первая. Те компании, которые раньше не хотели брать специалистов уровня junior, начинают их нанимать. Потому что они начинают понимать, что простое переманивание людей является экономически нецелесообразным и тупиковым путем. А при правильном развитии junior'а: понижается стоимость услуг для конечного заказчика, то есть улучшается конкурентоспособность; и даже, не смотря на усилия по развитию такого специалиста, в долгосрочной перспективе на нем можно заработать больше денег, звучит меркантильно, но честно. Вторая. Еще одним трендом является то, что все больше компаний задумываются или начинают уходить от outstaffing'а – простой продажи «голов». Компании переходят к более высокоуровневым услугам, которые ценятся больше, и больше стоят. А в таких услугах компания имеет гораздо больше маневра в формировании состава команда, в том числе и найм junior'ов. Причем, сам по себе outstaffing не есть чем-то негативным, это вполне нормальная модель бизнеса, как и любая другая. Но все же, тренды ухода от нее намечаются. Третья. Создание стартапов. Это массовое явление по всей стране. Пока что многие из этих стартапов находятся на «детском» уровне понимания бизнеса или на детском уровне развития своей идеи. В основном из-за того, что нам катастрофически не хватает доступного образования по ведению бизнеса и предпринимательству, равно как и предпринимательской культуры. Но и тут ситуация постепенно меняется, появляются мероприятия по презентации-оценке стартапов, инвесторы, инкубаторы, бизнес и предпринимательские курсы. И в стартапах также есть место молодым специалистам.

Мы приходим к тому, что junior'ы за 1-2 года подтянутся, и превратятся в специалистов middle уровня. А в течение 3-4 лет превратятся в профессионалов уровня senior. И это повлечет за собой следующий тренд – снижение зарплат. Этот тренд уже начинает прослеживаться, так как в последние годы они по основной массе специальностей не повышаются, а остаются стабильными. Особенно хорошо это видно для уровня junior и middle, junior – понижаются, middle – понижаются или остаются стабильными. За исключением трендовых технологий, например, Front-end. Посмотрите на статистику зарплат на DOU, можно по-разному относиться к ее актуальности, но существенной ошибки там нет. Снижение зарплат позитивно повлияет на украинские аутсорсинговые услуги, которые станут более конкурентоспособными из-за их меньшей стоимости. Это может несколько расстроить IT-шников. Но я предлагаю смотреть стратегически на 10-20 и более лет вперед. Что лучше: оставаться дорогими и терять заказчиков, или повышать бизнес-ценность услуг, и понижать их стоимость? Для меня ответ очевиден – стратегическое благополучие IT-индустрии важнее.

- Как Вы считаете, стоит ли людям, которые уже работают в IT, опасаться притока «новой крови», который может создать напряжение и риск стать неконкурентоспособными?

- Я считаю, что опасаться все-таки стоит. Но опасение в данном случае является мотивирующим стимулом, так как приток новых людей создаёт условия для здоровой конкуренции. Junior или intern через 1-2 года подрастут и станут middle специалистом. Они будут конкурировать и между собой, и с теми, кто уже работает в IT. Поэтому я бы рекомендовал всем не только обучать сейчас junior-специалистов, но и нанимать их, чтоб развивать в своей компании. Это нужно делать не только для своей компании, но и для IT-индустрии в целом.

- Вы решили запустить свой образовательный проект задолго до того, как появилось множество курсов и IT-школ.

Как возникла идея организовать IT-tuning?

- Одной из причин является то, что к 2010 году я понял, что уровень профессиональных знаний и навыков, и, как следствие, уровень принимаемых решений проектными менеджерами, лидерами команд и другими руководителями был довольно низкий и некачественный. А ведь они решают, как взаимодействовать с заказчиками, как развивать своих людей, как управлять проектом. И такой, в среднем низкий уровень проектного управления в целом, не лучшим образом сказывался и сказывается на деятельности компаний. Например, все мы знаем, что почти все проекты не успевают сделать вовремя, это достаточно типичная ситуация, но мало кто анализирует реальные причины. Частое оправдание этому – заказчик вносил какие-то изменения по ходу выполнения проекта или есть какие-то мифические риски. И способом борьбы с этой проблемой является умножение оценки необходимого времени на выполнение проекта на магическое число «пи», причем, у каждого «пи» – свое. А, по сути, такое умножение – это обман заказчика. А заказчику, который более или менее разбирается в разработке ПО, Вы не сможете адекватно объяснить подобное умножение. Получается, что менеджеры не могут правильно разложить проект на составляющие. А ведь это основа основ только лишь планирования, а еще есть несколько важных дисциплин управления проектами. Мое любимое высказывание по поводу рисков: «Почему все говорят, а давайте заложим запас на риски…в два раза? – А зачем эти риски «закладывать» в проект? Их же нужно из проекта вынимать.» Именно по этим причинам я пришел к тому, что такую тенденцию необходимо как-то изменить. Нужно донести мысль, что если заниматься управлением проектами правильно, то можно сделать проекты более успешными, понятными для заказчика, без умножения на магическое число «пи», без закладывания рисков и без прочей магии.

Немного о нише IT-Tuning. Если посмотреть на предложения по обучению для IT-менеджеров, то распределение примерно такое. Ранее не было, но сейчас появляются курсы начального уровня. Появляются единичные программы типа MBA in Technology. Есть курсы и сертификации по классическому управлению проектами – PMI PMP, IPMA. Есть множество предложений по Agile. А вот продвинутых курсов по практическому проектному управлению для middle-уровня практически нет. Поэтому я решил попробовать заполнить эту нишу. Как эволюционировал IT-Tuning? На заре деятельности первые семинары и тренинги были посвящены именно правильному управлению проектами. Потом постепенно я начал добавлять материалы по управлению процессами, метрикам взаимодействию подразделений между собой. Следующим витком эволюции услуг IT-Tuning было формирование всех имеющихся материалов в модули по 3-4 часа каждый. Что дало гибкость в формировании как корпоративных, так и открытых заказных программ. Сейчас у меня есть набор порядка 20 модулей в разных областях: постановка рабочих процессов, профессиональное проектное управление, постановка кросс-функционального взаимодействия (например, sales и operations), инструментарий работы с персоналом. Основная идея материалов – практичность и бизнес ориентированность.

Немного подробнее о кросс-функциональном взаимодействии на примере потенциального конфликта между sales и operations. У них разные интересы. Для sales важно продать, а для operations важно сделать. Типичный вопрос operations к sales: «Что вы продали? Как теперь это делать?». И таких примеров можно много привести. А чем занимаюсь я? Я их мирю и настраиваю на совместное достижение целей проекта, заказчика, с полным пониманием интересов друг друга. Последним витком эволюции услуг IT-Tuning явилось предложение процессно-организационного аудита. Аудит позволяет выявить и приоритезировать действительные проблемы, которые мешают ведению и развитию бизнеса. На основании результатов аудитов мы предлагаем практические обучающе-консультационные программы, которые помогают настроить рабочие процессы, развить необходимые навыки и инструментарий, настроить в людях бизнес- и клиент- ориентированное мышление. А главная цель – сделать так, чтобы компания стала более успешной с точки зрения бизнеса. И еще одна причина, почему я организовал такой проект, в том, что проводя обучающие программы и участвуя в конференциях, семинарах, параллельно ты развиваешься тоже, так как воспринимаешь опыт других людей.

- Расскажите, кто еще с Вами занимается развитием этой инициативы?

- До недавнего времени проект IT-Tuning был мой личный проект. Я сам добавлял, по мере наличия спроса или появления идеи, новые образовательные модули. Затем, как я упоминал выше, я решил добавить новые услуги, связанные с аудитом – диагностика того, как работает компания, с предложением обучающе-консультационных программ. Вдохновил меня на добавление услуги аудита в перечень услуг, опыт внедрения и поддержания CMMI L3 в компании TEAM International. Там в инициативной группе работала Елена Петрова в качестве Process Manager. Теперь она является Business Development Manager для IT-Tuning, помогает развивать новые направления, а также поддерживает направление аудитов. Еще одной новой идеей является проект AdvanceIT, в котором участвует IT-Tuning и одна из первых школ для project managers – PM School. Вместе с ними мы создали практичный бизнес курс для IT менеджеров среднего звена (project-, product-, delivery-, sales-, line- managers), а также директоров небольших IT компаний. Он нацелен на поднятие уровня бизнес- и клиент- ориентированности менеджеров. В нем есть два основных направления. Первое – фокусируется на начальных стадиях взаимодействия с заказчиком. От заинтересованности до хорошо продуманных контрактных взаимоотношений, и до построения результативного взаимодействия. Второе – уделяет максимальное внимание развитию бизнеса с существующим заказчиком, где жизненно необходим как клиенто-ориентированный подход, так и способность грамотного масштабирования бизнеса. Этот курс состоит из 20 модулей, на проведение которых мы приглашаем разных тренеров-практиков. Кроме меня, в нем участвуют тренеры из Киева и Днепра.

В будущем мы хотим открыть новый продвинутый курс, рабочее название «Product Management и бизнес анализ», чтобы помочь компаниям развивать идеи своих продуктов и стартапов более эффективно. Его содержание пока раскрывать не буду, сохраню интригу :). Добавлю, что аналогов таких продвинутых бизнес курсов для менеджмента среднего звена в Украине еще нет. Существует большое количество курсов начального уровня, много Agile, есть классика управления проектами. А вот именно практическим обучением никто, кроме нас, пока не занимается. Я думаю, что скоро появятся наши конкуренты, и это хорошо, потому что это будет стимулировать предложение более качественных решений.

- Не могли бы Вы рассказать про клиентов «IT-Tuning»? Какие компании пользовались вашими консультациями?

- На текущий момент у нас есть несколько хороших клиентов: Ostware Services (Львов), MobiDev (Харьков), Acceptic (Харьков), Dev-Pro (Харьков), MindK (Сумы) и нескольких других. Полный список есть на сайте IT-Tuning. Мы в основном специализируемся на растущих компаниях размером от 30 до 200 человек. Именно таким компаниям необходимы услуги по настройке рабочих процессов.

- Какие перспективы в украинском IT образовании Вы видите? Будет ли появляться больше инициатив, ориентированных на продвинутый уровень?

- Это очень своевременный вопрос. К счастью, IT-сообщество уже начинает понимать, что это необходимо. В частности, региональные IT-кластеры задумываются над созданием продвинутых курсов для разработчиков, чтобы помочь им вырасти дальше. Плюс, некоторые компании уже проводят регулярные мероприятия (семинары, конференции) на продвинутые темы, с рассмотрением кейсов.

- Рынок меняется, но что в этой ситуации делать нам, специалистам по работе с персоналом? Как, по Вашему мнению, следует развиваться HR-специалистам?

- Во-первых, я бы посоветовал чаще говорить с руководством своих компаний о том, что стоит обращать внимание на специалистов уровня junior, потому что их мотивация сохраняется довольно долго, поэтому они с большей вероятностью будут дольше оставаться в одной компании. Такие специалисты также экономически более выгодны компаниям. Нужно готовить менеджмент компаний к тому, что приток junior-специалистов есть и будет расти, и поэтому необходимо прилагать определенные усилия для их обучения. Причем это окупается еще и тем, что такой специалист «заточен» под потребности компании. Чтобы замотивировать менеджмент на принятие такого решения, нужно говорить с ним на языке денег, так как уровень зарплат у junior-специалистов значительно ниже, и в перспективе их рост будет не таким большим. Однозначно ниже, по сравнению с простым переманиванием. Те усилия, которые компания вложит в молодого специалиста однозначно окупятся экономической и фактической выгодой в будущем. Также необходима более глубокая профориентация для новичков, которая была бы основана на освещении того, как работает IT-индустрия, чтоб они понимали интересы заказчиков и компании, в которой они работают, ясно понимали свои карьерные перспективы, понимали элементарные экономические основы бизнеса, модели бизнеса и т.п. Это поможет указать им карьерный путь в компании, чтоб новички не были в вакууме, а глубоко и широко понимали свое развитие и свое место в компании. К сожалению, не многие так делают, и специалисты начального уровня очень слабо представляют, как работает IT бизнес. Поэтому, я бы советовал компаниям развивать отношения с образовательными организациями и помогать им готовить будущих специалистов.

Мы очень благодарны Сергею за интересное интервью! Будем рады новым встречам и темам для обсуждения.

#карьера #управлениеперсоналом #ITвУкраине #ITобразование #трендывIT